信息化
是现代企业管理的重要工具和支撑
回顾天津建工总包公司信息化体系建设
可以划分为四个阶段
第一阶段，从2005年至2010年初，为探索阶段
公司实现局域网连接。升级汇聚交换机、进行相应线路改造，在个别的业务口管理上，实现了局域网软件应用管理，管理效果较以前的单机模式管理，有了一定的提高。
第二阶段，从2010年初至2011年12月，为迎接特级资质评审阶段
2010年，建立了现代化的中心机房， HR人力资源、OA协同办公系统、PM项目管理系统从无到有，从简到精，量身定制地开发了既符合实际业务，又符合特级资质要求的软件平台。2011年，顺利通过了特级资质考评。
第三阶段，从2012年初至2016年年底，为深化应用阶段
主要以项目的经济条线为主线，将相关业务逐步纳入到信息化平台中。以项目基础数据录入为出发点，逐步深化业务管控能力和数据分析能力。
第四阶段，从2017年初至今，为提升整合阶段
2017年年项目管理系统，从网页版升级到客户端版，增加了移动应用，逐步取消了纸质审批；对项目的经济口业务，重新梳理，加强了业务之间的管控；在财务业务一体化方面，实现了项目管理系统与财务系统的数据的共享和集成。
随着2018年的混改，管理制度有较大幅度的调整和升级，公司应用了绿地OA系统业务，实现与集团业务的无缝对接。同时，将总包公司的日常业务纳入到了OA平台中，包括：文档处理、费用报销、人事档案、财务档案、实物档案、办公用品管理等等模块；对人力资源系统，进行了版本升级，提升了可操作性和易用性；在移动办公上，各个业务系统都有对应的移动app，各业务审批统一集成到企业微信中。截至到当前，各区域公司都将业务纳入到信息化平台中，实现了不同区域公司，不同业务，多种处理模式。
混改后，外埠项目逐渐增多，为了满足公司业务需要，节约成本，公司构建了视频会议系统。改变了传统的会议方式，从开始的每月开几次视频会，到现在的基本每2天组织一次的视频会。大大提高了工作效率，节约了时间和资金成本。
今年以来，项目承包书（责任状）签订、总承包合同策划、分包合同策划、项目借款、资金计划、项目管理费、中标通知书、多个领导分析报表等业务职能都已经实现了线上运作。
天津建工总包公司的信息化取得了一定成效，从项目管理角度来看：
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实现了以合同为主线的全过程管控，建立和健全了企业合同管理的组织体系和制度体系；
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实现了以资金为手段控制项目上的资金收支，项目上每一笔资金支出都必须在业务系统中审批通过财务直接调用业务数据生成凭证才最终付款，实现了财务业务一体化管理；
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通过项目管理这个平台集团及总包公司各级领导随时都能查看各个项目情况，及时下达各种任务以及应对各种风险，加强项目管理水平，提高项目收益。
从企业管理角度来看：
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各层级使用者对信息化的意识，有很大的改变，基本快速适应并很好应用；尤其是各层级审批人实现待办提醒及时处理；
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对信息化的需求，由被动变为主动。现在的业务部门主动找信息化部门，提出业务需求，并主动反馈信息化建议。对于新上线的业务，业务部门主动协助信息化部门来推动全员上线；
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易用性方面，通过技术的不断改进，信息化平台的不断优化升级，操作逐步的简化，并增加了相应的操作手册，对信息化系统的升级变化进行及时的发布，能够快速的将最新调整内容传递给使用者；
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从公司管理层级的统计分析来看，由之前的统计报表手工填报，耗时准确率低，变成很多报表系统自动计算，高效而准确；
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从数据可追溯性角度来看，现在各类附件均可在系统中存储，并能随时查看下载，对于历史记录可进行及时追溯。
展望未来
天津建工总包公司信息化建设的目标：
经过全员的学习应用，企业信息化必将焕发勃勃生机，助力企业持续健康发展迈上新水平！