在公司成立初年,在施工程仅有67处
面积110万平米,年度产值不足10亿元
基本上在建工程全部集中于本市区域
经过20年的发展
到去年在施工程达到157处
在施总面积616万平米,年产值达到65亿
施工区域已遍布全国24个省区市
组织方式从施工总承包到工程总承包
从本地到全国乃至海外
可以说
天津建工总包重组之初的产能愿景已经初步实现
加强项目策划,提高履约效率
在竞争激烈的市场条件下,尽职履约是企业的基本责任和使命。为了提高对于客户承诺的履约水平,作为总承包方,公司致力于科学的施工组织总体策划。,为项目管理定调子,统一管理思想,提前考虑与工程建设相关各种因素,充分识别各项风险,不断提升项目管理标准化水平。
项目策划工作以工程承揽、项目部组建进场为起点,至项目办理竣工验收,工程交付、结算收款为止,覆盖项目管理全过程。由项目部具体负责编制,公司生产条线负责审核并过程指导、监督。通过上下联动,形成统领工程建设的“时间表”和“路线图”,多年来,确保大大小小近万项工程始终处于科学掌控之中,管理水平不断提高,建设效能不断提升。
强化进度管理,合理配置资源
在实际工作中,根据项目合同要求制定进度控制目标,对施工阶段和部位等逐层分解,形成对象从大到小,范围由总体到局部,层次由高到低,内容由粗到细的整体计划树。实际执行过程中,反而行之,从小到大,从月计划、分部分项计划开始,逐步执行,形成形成一个按照进度目标要求可控的施工项目总进度推进系统,以此作为项目进度控制的重要体现。
配合上述系统的执行,根据项目策划结果,优化施工组织设计、施工方案及进度计划安排,合理配置包括管理人员、劳动力、设备、材料、资金等资源需求,提出配置各分包入场措施、途径及时间。与实际存在偏差执行应急措施,进而保证资源供应的充足性和及时性。在此基础上,做到优化工序衔接,确保施工连续,各项目部在施工过程中项目部认真研究施工图纸、现场环境、重点关键工序,合理划分施工段,充分利用工作面立体交叉作业,保证工序连续、衔接紧密。
考核服务相结合,加强过程管控
在提高计划性的同时,项目日常管理活动中,建立日会制度,以“现场管理、贵在坚持、持续改善、永无止境”为目标不断深化管理和优化细节。利用每日生产协调会向各分包单位负责人强调各项管理要求,指导一线提升管理品质。
在加强一线施工水平的基础上,生产系统不断完善项目监督服务机制,通过月检查、季考评的日常检查机制,不断复核策划的执行情况,出现偏差科学运用PDCA循环管理模式,通过不断的复核纠偏,找出管理过程中需要思考和改进的薄弱点,不断提高。对不符项下达整改通知单,强化处罚措施和执行力度,使整体面貌较往年大幅提升,战斗力明显提升。
创新管理方法,营造争先氛围
在积极推进落实合同履约的同时,组织各项目互检观摩,取长补短,营造比、学、赶、超的氛围,推动公司生产组织系统水平不断提升。二十年来,公司共获得天津市项目管理成果115项;全国项目管理成果奖41项,其中:一等奖14项。在全市建筑企业名列前茅。
宝剑锋从磨砺出,梅花香自苦寒来
经过二十年探索,二十年锤铸,二十年积累
总承包公司生产组织能力水平不断提升
多少“高大深重”,多少“急难险阻”
总包人临危不惧、组织协调、攻坚克难,战无不胜
为政府作劲,为百姓造福
在各界有口皆碑、享誉四方
展望未来,通过项目生产组织服务
进一步规范化、精益化、信息化
公司生产组织的科学性和高效性必将进一步提升
向着年生产组织能力超过100亿的目标不断奋进