一是做好项目管理体系的健全完善和实施工作。做好公司项目管理体系与集团《项目经济管理手册》的对接。坚持新开工程严格按照体系运行，增加项目管理范围的涵盖。在过程中要坚持执行公司“全专业、全过程、全方位；高素质、高定位；严谨的合同管理，封闭的资料管理”的项目管理目标；加强过程控制，对项目过程成本管理及相应内业资料进行规范和统一，强化对于合同、工期、文档等重点环节的管理，真正做到有凭证、可追溯。逐渐形成一套思路统一、标准统一、方法统一、考核统一的，具有总包公司特色的经济管理体系。
二是突出成本控制。在统一的内部控制预算基础上，规范项目各项计划管理，以成本控制、成本分析为手段，加强工、料、机管理为重点，达到保证质量、缩短工期，最终落实项目预期收益。
三是强化结算管理。对于工程体量大的项目，尽可能争取分部位结算，加大过程结算和动态监控管理的力度，确保按要求的时间节点回件，实现项目预期经济效益。要进一步搞好海外项目的结算管理，做到应收尽收。
四是真正做实项目责任承包。为确保项目责任承包的真实性和严肃性，公司将加大两级管理部门监控管理职能。通过多种途径，促使项目经理向经济管理型转变。提升项目经理部自为能力，形成全员参与、人人算账的工作态势；通过落实成本考核,真正做实项目兑现，从而激发项目经理部增效创收的干劲。在组织宣贯集团《项目经济管理手册》的同时，结合公司自身实际修订公司项目责任承包管理办法，新开工程全面实行项目责任承包。
五是继续深化信息化应用水平，为经济管控提供有力工具。在集团统一的领导下，完善经济模块业务系统。将系统中数据表单与公司项目管理体系运行相结合，将分包单位纳入到项目管理系统中来；重新梳理项目管理基层业务，确保基础数据采集的准确性、真实性和及时性；加强系统报表输出能力，实现日常业务单据直接生成打印，减少重复劳动；对办公自动化系统做针对性的优化修改；推广即时通讯软件应用，建立总包工作群，提高工作效率的同时降低通讯成本。