日前，公司召开经济工作会议，围绕坚定不移抓机制、抓管控、抓督查、抓各项管理制度的落实进行专项部署。会议宣布了9项管理文件；各基层单位经理结合贯彻落实公司决策，确保完成责任指标做表态发言；宣读2009年经济责任书，向董事长、总经理呈交经济责任状。公司中层以上管理干部、全体项目经理参加了会议。
李连起总经理就贯彻公司管理文件，提高创效能力，提高管控水平从三个方面进行部署。
一、坚定不移地贯彻执行公司重要决策，落实管理责任，提高执行力。首先，要全力提高公司各管理系统的执行力。随着一系列管理办法的实施，公司各管理系统的推动能力，执行能力，已经与所预期的经济效益构筑成为统一的整体。对提高管理系统的执行力提出了新的更高的要求。钢材、混凝土、大型设备、大型工具集中管理，审定合同，分包招标，结算把关，按合同约定付款等等，涉及到公司所有部门，作为提高执行力的一项标志，要求包括设备材料、合同、预算、财务、法制等部门在内的所有部门，必须要聚精会神地把好每一道关口，审核每一道程序，管理好每一份合同。在执行管理规定的同时加深对各项规定的理解，在履职履新中为提高经济效益做好扎扎实实的工作。其次，全力提高各基层单位的执行力。各分公司必须与公司保持思想认识、管理程序、运行频率等方面的高度一致，确保政令畅通。随着各施工现场的全面启动，钢材、混凝土、设备、工具等生产要素的需求将摆上重要议事日程。各单位要站在讲政治、讲大局的高度，站在学习实践科学发展观促进企业可持续发展的战略高度，无条件地服从公司指挥，服从各类生产要素的集中统一管理。把经济效益摁实，把管理漏洞堵实，把精细核算战略推向新的进步。再是，全力提高项目管理层的执行力。各项目经理部要集中精力管好项目工地围墙以内的事儿。要集中精力研究施工组织设计，落实施工进度，组织文明施工，实现安全生产，保证工程质量，创建高标准文明工地，创建高人一筹的精品工程。
二、坚定不移地推动目标管理，确保预期效益，提高创效能力。按照集团关于施工主业对8个关键环节实施重点控制的部署，着力向源头把关要效益，向减少管理点位要效益，从三个方面抓好经营指标的落实。
一是加大经营力度，增加任务储备。两级经营系统要迅速调整经营规划，围绕滨海新区、中心城区的有效信息制定经营预案，完善攻关招法，构建形成储备一批、跟踪一批、开工一批的经营格局。二是规范内部招标，降低分包造价。两级合同管理部门、预算部门和分包管理部门要为企业把好关。各单位一把手要直接过问分包工程预算造价，招标价格，中标价格，合同条款，通过职能部门之间的会审会签，发现问题，堵塞漏洞。三是深入开展二次经营、三次经营，千方百计扩大结算效益。该坚持的旗帜鲜明地坚持，该争取的想方设法争取，努力收回应该得到的回报，实现预期的全责承包目标。
三、坚定不移地实施过程监控，提高经济运行高质量的管控能力。公司成立以总经济师任组长，纪委书记、管理副总经理、总会计师任副组长的经济督查工作领导小组，在董事会领导下，对贯彻执行公司管理文件的水平、标准和效果进行督查。第一，必须通过内部招标确定分包单位和供货单位。凡没有经过内部招标自行确定的分包单位和材料供应单位，合同预算部、设备材料部要从源头上把好关，不给盖章。第二，必须坚持钢材、混凝土集中管理。不论何种分包形式，一律通过公司钢材供应中心、混凝土调控中心，签订《钢材内部供应合同》和《天津市商品混凝土买卖合同》。除总承包合同中明确约定由甲方供应外，基层各单位不得在钢材、混凝土集中管理方面搞时间差，打擦边球。第三，必须严格执行大型设备大型工具集中统一管理。各分公司参照本单位计划开工项目，合理编制大型设备需用计划和大型工具需用计划交公司备案。公司内部银行按照上述管理办法加强资金管控。第四，必须坚持管理费用开支全面预算管理，努力节支降耗。公司要继续加大预算管理及费用支出考核力度，把管理费用支出控制在合理区间以内。第五，必须坚持按照项目“经济实施方案”和“施工预算”，对项目全责承包合同执行情况进行审计。四季度，公司经济督查办公室将对所有工地项目全责承包实施情况进行审计。
李立勇董事长发表了重要讲话，他指出，作为2009年“制度建设年”的重要组成部分，公司出台了一系列管理文件，就是要大刀阔斧地根治影响企业发展的痼疾，破除影响企业发展的 陈规旧习，确保企业效益最大化。各项制度能否坚决执行，能否收到预期效果，关键在班子，关键在干部。制度是有强制性的，不执行的人要离开这个岗位。要通过组织手段、纪律手段强化执行力，提高约束力，出色完成全年各项工作。
针对加强领导干部思想政治建设，李立勇董事长提出了三点要求。
一、合格的领导干部必须具备较高的政治素质
一要具有坚定的政治信念，保持清醒的头脑。具体到实际工作中，要坚持原则，出发点和落脚点要服从于服务于企业大局。要坚持执行企业制度、上级决策不走样，不搞上有政策，下有对策。不说不利于企业发展的话，不做不利于企业发展的事儿。脚跟站得稳，在关键时刻经得起各种风浪的考验。二要具有开阔的眼界和战略性思维。熟悉经济工作，了解市场动态，关注天津内外、行业内外、企业内外发展变化的趋势，把企业发展方向、各项规章制度与自身工作紧密联系起来，创造性地发挥岗位职能，想方设法完成组织交给的任务。三要虚心学习借鉴先进地区、先进企业、先进同行的经验。工作中要讲大局，讲效率，不搞本位主义。四要具有较强的领导能力。首先是贯彻执行公司决策的能力。公司出台的各项管理规定，突破了公司重组8年沿袭的管理模式，突破了沉淀多年的思维定式，突破了家族式管理家长式作风的陈规陋习。这是管理理念的进步，是企业文化的提升。作为企业管理层的一员，从各级管理干部到全体项目经理，必须不折不扣地执行公司的战略决策，在执行决策的过程中体现出应有的领导能力。其次，做领导工作的同志应该善于协调处理与各方面的关系。包括，甲方与乙方之间，总包与分包之间，单位与单位之间，单位与部门之间，整体与局部之间的关系。五要具有优良的作风。严于律己，宽以待人，深入实际，贴近群众，真正为企业为群众办实事办好事。要坚持决策前的调查研究、执行中的过程监督、执行后的效果验收，反对浮夸忽悠，反对攀比铺张。
二、合格的领导干部必须具备过硬的管理技能
第一，精通本岗所需要的业务知识，不说外行话，不做外行事。尤其是对于这次出台的各项制度，各管理系统的负责人一定要认认真真地学进去，而且要组织本系统的工作人员反复学，尽快掌握，确保运行质量。第二，具有抓住关键环节，驾驭全局的能力。对于各项制度，在推广之初，对于前期的准备、执行的关键环节一定要做好预测预控，确保各项措施尽快落实到位。在执行过程中，针对出现的问题，一定要及时请示主管领导，加强系统间的对口交圈，加强监管监控的全过程督导。执行过程中出现的问题，要迅速采取措施，想方设法加以解决，决不能以任何借口拖而不办。第三，具有控制局面、保持稳定的能力。干工作要未雨绸缪，主动把握分管工作的运行轨迹，敏锐洞察分管工作可能出现的问题，防患于未然。要勤谋善断，敢于负责，敢于承担风险，及时向领导汇报，组织人员迅速控制局面。第四，具有做人的思想工作的能力。要把所属员工的积极性调动起来，潜能激发出来，并且充分发挥出去。要以身作则执行企业制度，要求下属做到的自己首先要模范执行。要把宽容大度与显示力度结合起来，既要有权威，令人信服；又要信任下属，为下属承担责任。一把手应该对副职放手使用，帮扶指导。副职应该尊重一把手的领导权威，当好参谋助手，创造性地完成分管工作。副职之间应该加强沟通交流，取长补短，互相补台，在班子内部营造和谐相处，团结奋进的良好氛围。第五，要具备一定的语言文字表达能力。做管理工作离不开语言文字，表达能力上不去往往会耽误事，不是词不达意，就是让人产生歧义。尤其是建筑施工企业，学理工科的同志多，要在语言文字表达能力方面下功夫，在实践中提高水平，增长才干。
三、合格的领导干部必须要恪守廉洁自律
四分公司造成巨额亏损的重要原因就是一些关键岗的关键人在对外交往过程中损公肥私，拿企业利益换取个人好处，而且这种现象不仅仅表现在四分公司一家身上。要实现反腐倡廉，必须要建立防惩并举，标本兼治的反腐倡廉体系。企业加强机制建设，预设高压线是一个重要方面。作为领导干部，更需要从三个方面恪守廉洁自律。
一是要做到自重、自省、自警、自励。在工作及日常交往中，必须时刻注意防微杜渐，两袖清风，使那些搞歪门邪道，搞拉拢腐蚀的人望而却步。二是不但要管好自己，也要管好身边的人。要以身作则，用自身正确的思想、形象和作风去影响和带动身边的人，而不能让人情面子包裹的糖衣炮弹把你自己打中。三是要敢于面对不正之风作斗争。领导班子内部的团结应该建立在共同干事创业的基础之上，而不应该满足于一团和气，不讲原则，明知不对，少说为佳。作为班子一把手，对班子成员不能只抓业务，不管思想。在工作上应该随时提醒，而绝不能对于隐患苗头听之任之，置若罔闻，甚至怕家丑外扬，隐瞒不报，给企业造成损失。
李立勇董事长强调指出，加强管控力度，实施集约化管理，是2009年“制度建设年”的重头戏。公司董事会、公司党委希望各级领导干部和全体项目经理，自觉地以这次经济工作会议为动力，进一步更新观念，遵章守纪，服从大局，严于律己，高标准高质量地履行管理职责，为企业实现科学发展努力工作，为“五大战略”跨上新的台阶做出新的贡献。